在回国工作前，徐超在法国待了五年。念完本科、拿到法学硕士学位，又实习了半年后，他觉得自己应该充分发挥语言优势，找一份法企的工作，“刚好欧莱雅是全球第一的美妆品牌，我当然挑最好的”。于是这位自嘲“人丑但有着一颗爱美之心”的90后男生申请了欧莱雅中国年的管理培训生项目。过五关斩六将地通过一轮轮的面试，拿到offer时，徐超对“管培生”这几个字还没有什么概念，“我一直以为就是一个求职的噱头而已，因为几乎每家公司都开这种东西，觉得可能每家公司都差不多的，并没有太把这件事当回事，或觉得是值得炫耀的荣誉，只是当成校招而已”。早在年，一些跨国企业就将管理培训生制度引入中国。前程无忧市场总监、首席人力资源专家冯丽娟告诉界面新闻，早些年管培生项目做得比较成功的多为日化、食品饮料等快速消费品企业，宝洁就是国内最早启动管培生项目的快消外企之一。在刚刚改革开放不久的年代，一些来华的外企发现中国大学毕业生具备的能力和企业的需求差别较大，管培生项目相当于企业用2到5年的时间定向培养毕业生，为十年后的骨干人才做储备。人力资源智享会（HREC）发布的《中国管理培训生项目现状与发展调研报告》指出，到年出现了一个开展管培生项目的高峰——经济的高速增长和对人才需求的增大是促使越来越多的企业开展管培生项目的原因。受访企业开展管理培训生项目的时间。图片来源：《中国管理培训生项目现状与发展调研报告》即使现在管培生项目已扩大到汽车、重工、物流等各类规模较大的行业，快消行业的管培生项目仍然是中国企业HR们心目中的标杆。无论在哪个大学，宝洁、联合利华、玛氏等顶级快消外企的校园宣讲会都会场场爆满，这些管培生项目的录取率也低得令人咂舌：根据“职问”的报道，每年玛氏综合管理培训生的申请数量超过3万，但年仅仅录取了15人；宝洁每年校招的申请人数超过10万，但是市场部的录取人数不会超过20人。快消管培生的光环仍在。以“快消”为关键词搜索知乎，你会发现诸如“为什么快消行业对应届生的吸引力这么大”、“为什么快消行业如此高大上”、“宝洁和联合利华怎么进”之类的问题，其中最后一个问题已有41万以上的点击量。在BAT等科技公司常年占据头条、众多毕业生投奔金融、咨询行业或开始创业的当下，这个长久以来与我们的日常生活息息相关的传统行业依旧是许多年轻人在选择人生第一份工作时的重点考虑对象之一。但这不意味着，这个行业不在思变。管培生制度在改变按照怡安翰威特人才测评与领导力发展首席顾问曹凌的定义，管培生计划是“集中各种资源，在相对短的时间内，综合运用包含面授、轮岗、辅导等方式，快速、系统、全面地培养企业未来管理人才”。这是一种昂贵的人才培养模式。《中国管理培训生项目现状与发展调研报告》发现，近3/4的企业每年投资在管培生项目中的人均培训费为学员月薪的两倍以上，约1/4的企业其投资甚至为学员月薪的十倍以上。但如此巨大的投入是否能保证丰厚的人才回报？从管培生制度首次被引入国内到现在，这种人才培养模式正在面临越来越多的挑战。冯丽娟注意到，近年来不少快消外企缩短了管培生培训时间、减小了招聘规模，一些企业从早些年每年招几百名管培生缩减为每年招几十个，甚至个位数的管培生。这里面主要有三个原因：管培生项目是企业投入较大、培养周期较长的人才培养计划，然而随着年轻员工的雇主忠诚度在下降，许多管培生在培训期未结束时就跳槽，管培生计划的成本回报存疑；在中国这样一个非常有独特个性的市场，企业的常规人才培养模式也存在诸多局限；另外，当下毕业生的语言能力、商业头脑和谈吐沟通都和90年代不可同日而语，这也让企业从零开始、按部就班地进行人才培训显得没有那么必要。在管培生的实施过程中也暴露出了一些问题。“（很多企业）只是有管培生的制度，至于招的管培生要培养成什么，没有明确目标，没有树立先进的‘人才供应链’这种理念，”曹凌说，“还有一个问题在于，培养一段时间之后人就离职了或被别人挖走了，内部反馈不积极也会导致管培生自己的心态问题。曾经有企业管理者对我表达了这样的一个疑问，如果管培生在某个部门轮岗半年，之后就调到其他部门，我要怎么培养呢？对于管理者来说，管培生的培养时间非常有限，最后管培生在各个部门走马观花，对业务本身的理解不够深刻，管培生自己的心态也会失衡。”一些快消企业已经意识到，市场环境和人才需求的变化注定了管培生制度也要随之改变。杭州味全食品有限公司人力资本部副总监李俊明在接受界面新闻的采访时表示，味全在年开始进行管培生招聘时有两个目的，一是公司当时出现中层管理人员因新单位成立，需求缺口扩大，希望能够在未来三年时间里通过管培生迅速培养一批中层管理人才，二是希望能够在管培生轮岗过程中通过他们的眼睛与体验，快速找出组织及流程中的问题，透过新血的创新提案，帮助公司实现组织能力精进的目标。年到年是味全招聘管培生的高峰时期，每年平均有二三十名应届毕业生进入味全，覆盖包括研发、企划、经营、管理、销售等各个部门。近两年，味全实现了平均每年双位数的营业额增长率，人均产值的增长幅度超过20%。“我们内部把这定义为生产力的提升，如果反映到具体，快消行业的竞争其实就是人才的竞争，说穿了就是要精英精兵，最实际的就是这些精英精兵拿的薪水成长幅度要高于市场。”李俊明说。另外一方面，味全正在重组功能机构，包括丰富完整中层管理者职能，加大管理幅度，同时配合城市覆盖的增加去扩增区域管理岗位。在人员精简、市场扩张的现实条件下，管培生项目短期趋于保守，仅根据部门需求开放管培生招聘名额。年，味全品牌营销部门只招了两名管培生；今年则没有招聘计划。可口可乐在缩短了管培生项目时长的同时（从三年变为两年）却在扩招。可口可乐中国人力资源总监赵晰介绍称，可口可乐于年第一次在中国推行管培生项目，其后又分别在年和年各招过一次管培生，但人数较少。真正开始成体系地、每年招管培生，是年的事，“年后，公司对人才战略进行了重新定位，除了从外部招聘有经验的人才之外，我们也通过管理培训生项目去自我搭建、自我培养未来的人才“。因此从年开始，可口可乐每年招聘的管培生人数上升至十四五人左右，最多不超过20人。“可口可乐管理培训生项目是公司本土化人才战略以及多样化人才战略的最佳代言者，我们大力培养管培生的最终目标是有一天他们能成为可口可乐的领导者。当然，我们的人才战略最终还是为了支持我们的业务战略——成为增长型的企业。”赵晰说。对于欧莱雅来说，商业环境的变化则是改革管培生项目的重要考量。随着电商的快速发展和本土美妆品牌在中国大众护肤品市场的“逆袭”，培养年轻员工的电商营销能力成了当务之急。今年9月，届的70多名管培生前往欧莱雅位于广州的电子商务中心集体备战双十一，这在这家公司17年的管培生历史上尚属首次。“我们看到了商业环境的变化，也想把这些
